对于如何做读书笔记，尤其是在书籍类的阅读时，如何能够记录一些当时的想法、思考，又不至于打断阅读的连贯，一直没有行之有效的方法。
《创新者》系列已经读过将近一半，都只是在书本上画画写写。在这里只记录不慎熟悉的概念，名词，短语。所以下面看到的只是一些零星的字词，或许还附有小段自己的理解。
第一章 被迫成长
投资者有一种极端倾向，就是喜欢把未来的愿景折合成当前企业的股票的市值。
第二章 如何打败最强的竞争对手
延续性创新和破坏性创新
如何区分创新属于上面的哪一种呢？根据创新所发生的客观环境。在延续性创新环境中，需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱，在破坏性创新环境中，需要一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或者低端客户群。
破坏性创新模型的三个关键要素
- 所有的市场都有一个提升的空间，能够为客户所利用或承受。例如，厂商能够生产更好的汽车引擎，当时其实际使用中，总会受到其他因素的影响，例如交通堵塞、限速、安全等。
- 创新企业的技术进步速度总是会超越相应级别的客户的应用能力。
- 延续性创新和破坏性创新的区别。
延续性技术策略并不适合用来建立新成长业务。因为价值网没有改变，最重要的是其中的客户（目标市场）没有变化。
如果你的产品或者业务理念对于某些先入者来说是延续性创新而已，那么你必须回到计划阶段。你必须找到一个目标市场，在这个目标市场里能够击败所有的先入者。否者，连试都不用去试。
如果要建立创新成长业务，就应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。 历史上许多最优利润的成长业务都是从破坏性创新开始的。
破坏的两种类型
- 新市场破坏策略；零消费（Nonconsumption）策略，面临的挑战不是要攻克市场领先者，而是如何使新的价值网络摆脱“零消费”状态。
- 低端市场破坏策略
如何将业务构想塑造成破坏性策略：三块试金石
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探测是否能够成为新市场破坏策略；
- 在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？
- 客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？
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测知低端市场破坏策略；
- 在低端市场是否有客户愿意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？
- 我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的盈利？
- 最后需要考虑的是，这个新策略是否能够破坏业内所有的主要先入者？如果对于业内其中一家或者几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。
过度服务
我们认为在低端市场总是存在一批被过度服务的客户。被过度服务的标志信号就是他们总是在寻找最便宜的产品，不愿意花多钱买其他替代产品。
中国最有竞争力的资产是有广阔的为开发的“零消费”市场。
第三章 客户希望购买什么样的产品
市场细分
一般人根据产品属性和客户属性分类。
而实际的情况时，客户发现自己必须完成一些“任务”时，会四处寻找“能用”的产品或服务来帮助他们完成工作。这是顾客的生活体验，或者说购买条件、购买的情景条件。
企业就应该将产品定位于客户说在的情景（购买条件）中，而不是定位于客户本身。
按照客户结构和消费心态来进行市场细分，我们得到的实际上是个性化的信息。而这对产品的改进其实作用不大。了解一个产品被用来完成什么任务（包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，对于如何改良产品有了一个清晰的思路，摒弃那些和“任务”无关的产品改良工作，知道如何满足客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。
MBA带来的是复杂的、量化的、基于属性的市场细分技术和市场潜力评估方法。这会让他们在面对破坏性产品时，缺乏直观洞察能力。
低端市场破坏者的市场推广任务就是从低成本业务模式向高利润产品市场提升。而对于新市场破坏者，他们面临的领域由于前无古人，无法效仿，如何选择正确的产品改良方向至关重要。基于客户任务的市场细分逻辑能够帮助破坏者达到目标。
采用基于产品的方法来细分市场，最后可能会生出无法帮助客户完成任务的“全能型”产品。除非这个“全能型”产品能够兼具不再牺牲功能性、简洁性和方便性。
产生市场细分误的原因
- 惧怕专一；
- 要求量化；通过市场调查来量化市场机会的大小，而不是去了解客户的实际需求。
- 渠道结构；销售的渠道本身是按照产品类别组建，而不是按照客户任务组建。新市场的破坏者必须寻找新的分销渠道。
- 广告经济和品牌策略；消费情景。
品牌
刚开始，品牌内涵不过是市场推广人员堆砌的一些无意义的辞藻。如果一个品牌的内涵被定位到某种任务上，那么当顾客在实际的生活中遇到这样的任务时，他就会想起这个品牌。
让顾客改变任务，或者改变任务的优先级。这将是很可怕的事情。例如，电子教科书。学生想要完成的任务是什么？求知者？应试者？后者可能更加贴近一些。
第四章 我们的产品最适合哪些客户
一个产品如果定位于帮助“零消费者”完成他们并不急于完成的工作，那么这个产品时不太可能取得成功的。
很多时候，我们会犯这样一个错误，力图挤进最大最明显的市场。这个市场中确实有着庞大的客户群体，但是这些客户只愿意购买那些性能更高或价格更低的产品。采用android开发的智能机顶盒市场，定位稍有不准，就会犯下这个错误。
满意度 问题。客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来做对比。这样养的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。这里其实就是一个期望值和结果的问题，确实很值的注意。
在一段时间内，新价值网络中的成长并不会撼动主流市场的根基--事实上，先入者有时候还会因为破坏性创新而兴旺一段时间。
如果对于个人或一个组织来说，把一种现象看作是威胁，那么这个人或这个组织会对其产生强烈的反应，这种反应的强烈程度将远远超过对“把这一现象看成是机遇”的反应程度。
渠道 企业的渠道不仅包括批发商和零售商，也包括“一切”能帮企业把产品推到客户手上，从中创造价值的实体企业。渠道团队同样也是你的客户，他们也有需要完成的工作，那就是成长、盈利。
第五章 选择正确的业务范围
解决工作是应该内部完成还是外包的问题？常用的决策依据：核心竞争力。出现的问题：现在看起来不是核心产品的东西，在外来可能成为绝对关键的核心资产，反之亦然。例如，IBM将处理器交给Intel，将OS交给MS，而专注于做自己擅长的事情--设计、装配和推广计算机系统。
如何看清楚哪些业务可能成为核心业务，而哪些只能被边缘化？根据是产品现在是“不够完善”呢，还是“过度服务”。
共生式产品架构 是指产品的开发在公司内被高度整合，公司能够涉及产品的各个方面、各个部件。 所有高端技术都只能诞生在高度整合的企业中， 这些企业的规模足以覆盖共生式系统生产的方方面面。
过度服务 是指客户都乐于接受更高级的产品，但没有人愿意为此买单。为什么呢？“过度服务”并不是说客户不愿意为产品的改良花钱，而是指客户愿意花钱购买的已经不是在原来类型上改良产品了。一旦产品满足了他们对某些功能和可靠性的要求，他们就会开始重新定义哪些方面是“不够完善”的。因此，顾客愿意在这个新的创新轨迹上位产品的改进买单。当这种情况发生时，我们可以说这个级别的 市场竞争基础 发生了改变。
再度整合
行业标准 如果业内产品的功能和可靠性达到了某种高度，在环境合适的情况下，这样做事行之有效的。
从专利性产品架构起步，之后又随着竞争基础的改变，因势利导的开放其产品架构，成为那些低成本组装商的关键子系统供应商。
第六章 如何避免货品化
货品化 是指在产品的生命周期中，高利润的新产品逐渐由于竞争加剧以及成本趋低而变为大众化且利润微薄的产品。也就是我们说的“红海市场”。
货品化产生的原因是“过度服务”。
反货品化 是产品在货品化过程中产生的另一种现象。产生的原因是在货品化（过度服务）的过程中，产品的竞争基础发生了改变。例如：在终端产品开始模块化和货品化时，以性能为主导的子系统却开始成为反货品化的源头。
最能够攒钱的聚宝盆就是价值链上那些性能不够完善、尚未达到客户要求的产品。这些产品都倾向于采用交互式和专利性架构。
利润增长法则
反货品化过程既可以发生在同一层次的子系统中，也可能发生在与之相邻生产流程里。例如戴尔公司的成功，就发生在其生产流程里。
不管一项工作是不是公司的核心业务，对该工作的取舍都不能成为寻找财富增长点的决定因素。
核心竞争力 其实是一个夜郎自大的危险信号。竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿、有能力去主动学习新东西，而不是怀揣幻想，墨守过去的成就。
品牌与货品化 想通过品牌力量来规避货品化进程、维持盈利能力--但是品牌也会被货品化和反货品化。在整个增值链上最能突显品牌价值的区间，是“不够完善”的产品市场区间。
品牌溢价能力
高利率守恒定律 当模块化和货品化的共同作用使得价值链上的某一阶段的高利率凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。
第七章 你的组织是否有能力实现破坏性成长
一个组织的能力，或者说胜任范围，可以由 资源 、 流程 、 价值观 （resources/processes/values）三个方面来衡量。
资源 通常指人或事物，其时三个因素中最为个体的，可见的，而且一般可以衡量。
在破坏性团队中，为何具备所需能力的人却往往并非正确人选，不能够用“胜任”来评估一个管理者。一个业务单位可以被看做一所学校，而管理人员面临的问题则构成学校提供的“课程”。
由过去的成功预测未来所带来的一个问题是，管理人员的成功往往并非因为自身能力，况且人们从失败中往往能比从成功中学到更多东西。失败和对失败的反思往往是经验学校中的关键课程。只要他们愿意并有能力学习，犯错和改错的经历就能提升管理者的直觉，使其在下一次通过雷区时能够应付自如。
我们无法肯定我们的策略是否正确，然而，我们必须制定正确的战略，发展共识，并围绕共识开展业务。
“小企业”并不是一个合适的细分方法，“垂直行业”的说法恐怕也是不对的。
流程 是人们在实现转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展以及补偿、资源分配的实现方法。
习惯性工作程序，人们遵守只是因为“我们就是这样做事的”。
最关键的路程应该是那些能够左右投资决定的支持流程。这包括市场研究的常规操作方式（例如，对客户的研究应该根据客户所需要完成的任务）、分析结果如何体现在财务计划、业务计划和财务预算制定过程中的商谈方式以及这些数据的提交过程。
价值观 是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或者不着边际等。
问：为什么成功的高管会劳时费力、不厌其烦的建立起清晰的、能够得到真个组织的广泛理解的一致的价值观？
答：一个企业变得越来越复杂，就越需要高级管理者培训各级员工，使之学会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。
初创企业，资源（尤其是员工）的力量远远大于流程和价值观的力量，而大企业反之。
企业的创新能力如果能够成功的从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得容易。
问：为什么公司不在意员工的大量离开呢，这些公司还是年复一年的做出高质量的工作，理论基础是什么？
答：这些公司的能力扎根于公司的流程和价值观中，而不是资源中。很多时候，员工只是公司的资源成分。
“经验学校”的理论提到，潜力是不能用特征来衡量的，而是由获得特征和未来环境所需技能的能力来衡量。换句话说，要寻求的是能够从未来经验教训中汲取教训，具有较高潜力的员工。
对于公司的合并案例，也可以使用资源、流程、价值观的理论在做出是否需要将合并的公司并入母公司中，抑或是作为独立的公司运作。这要看你合并时看重的是该公司的资源还是流程和价值观。
第八章 战略开发流程的管理
战略和 战略开发流程 。
两种不同的策略拥有不同的制定流程：
- 谋划型
- 应急型
谋划型 策略的决策流程是有意识的、分析性的、它往往基于对市场增长、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势、技术轨迹等数据进行严格分析
应急型 策略往往出自管理者对某些问题或机遇的反应，这些问题机遇在谋划型策略的分析和规划阶段未能预测到。
“要了解公司的实际策略，就要注意公司管理者的行动，而不是他们的言论”--安迪.格鲁夫
在创业之初，高级管理人员最重要的职责之一，就是在尝试中获得新的经验，以此判断战略的可行性，然后通过周密的谋划，将经验融入流程中。
在大多数破坏性成长浪潮中，许多竞争者都被机遇所吸引。那些不能脱颖而出的竞争者多在两个地方的某一处失足。首先，许多初入行的新手企业失败是因为在行业发展萌芽阶段，正确的策略尚不明了，而它们却大量投入资金，实施计划策略。在有效管理应急型策略流程的企业看清楚市场和走向后，第二步失败出现了。最后淘汰出局的企业的高管们往往没有控制好资源分配，而是把重点刻意放在了抢夺市场的角逐中。
高管层的错误在于，在策略运用的可行性尚不明确的时候，就采用了谋划型策略流程。
战略决策流程中的行政杠杆
- 创造一个能够吸引目标客户的成本结构；规模大、基础稳固的企业往往都习惯在获得收入之前支付庞大的费用，因为在充满了谋划型策略和延续性创新的世界，这才是安全的赌注；低成本投入驱使投资项目的负责人积极追求小额订单，这些不起眼的订单是破坏性业务在新兴阶段的生命线。
- 加速应急型策略流程，采用一种称为“以探索为向导来制定计划”的严格理论，更快、更有目的的发掘可行的战略，而不必再松散的结构中不断碰壁。
- 对应急型战略和谋划型战略的混合进行管理
第九章 钱能载舟、亦能覆舟
初创企业风头的特点，如何集中建立不放弃太多控制权的交易，同时仍允许对方从风险投资公司提供的网络和信息中获益。
大规模显性消费市场
在一项业务的萌芽阶段，最好的投资，应该是“对成长有耐心，对赚钱没信心”的资金。
以低廉的单位成本盈利的商业模式，对企业来说都是一个关键的战略资源，因为企业的成本结构决定了哪些客户具有吸引力，而哪些没有。 起点越微小，发展空间就越大。
不断成长带来的死亡螺旋：
- 企业成功
- 企业面临的成长缺口，所谓的成长缺口，即预计成长速度与为实际高于市场平均回报率所需的成长速度之间的差距。
- 好的投资急不可耐想获得增长
- 高管暂时性地忍受亏损
- 不断攀升的损失引发经费缩减
问：AT&T被分拆上市出售的原因是什么？
答：如果成长出现停滞的企业又找到一种方法来启动新的成长业务，华尔街的分析师通常就会抱怨说，他们无法为新的机遇正确估值，因为这往往隐藏在成长缓慢的大企业内。于是他们以股东价值的名义，要求该企业分拆出新成长业务，这样就能在股价中反映出其全部的成长潜力。如果企业被分拆了，确实可以使股东价值“解锁”。但是解锁之后，这些业务又被锁在了低成长业务中，面临着提高股东价值的压力。
财务结果衡量的是业务以前的健康程度，而不是业务现在的健康程度。
成长的发动机是一个更为微妙的机器，必须不断通过流程和政策保持运行，而不是在成长指标读书为空时才进行回应。
新的成长型业务较快的产生利润，这样有两个重要的作用：
- 它有助于促进应急型策略流程，迫使投资项目加快试错速度，试探客户是否愿意支付由吸引力的价格来购买企业的产品。羽翼未丰的业务可以根据这些反馈继续经营或改变决策方向；
- 在可行的范围内迫使投资项目尽快获得盈利，这有助于在核心业务发展停滞时避免被淘汰的命运。
限制支出，及早寻求利润，以加快应急型策略流程--并不是放之四海而皆准的，这一点非常重要。